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Mrz 18, 2014
Blog-Komplexitaet
Komplexität – Hype oder relevante Managementanforderung?

Woher kommt eigentlich die aktuelle Diskussion über Komplexität? Nach meiner Einschätzung sind drei moderne Entwicklungen relevant: Globalisierung, Liberalisierung und das rasante Fortschreiten der Informationstechnologie. Die damit einhergehende Verschiebung vom Verkäufer- zum Käufermarkt ist eine immense Herausforderung an die Anpassungsfähigkeit der Organisationen. So wie die Käufer und Märkte anspruchsvoller geworden sind, sind auch die Erwartungen von Mitarbeitern an Führung und Verantwortung vielfältiger geworden. Und der Bedarf zu diskutieren rührt daher, dass bisherige Managementlehren darauf wenig passende Antworten geben.

Aber was ist denn für eine Führungskraft eine komplexe Aufgabe? Eine Aufgabe oder Situation ist es dann, wenn das Expertenwissen und analytische Herangehensweisen nicht zu ausreichenden Antworten führen. Meist erkennbar daran, dass Experten plötzlich unterschiedliche Meinungen haben. Dies ist für jede Führungskraft eine schwierige Situation, denn auf welchen Experten soll sie sich nun verlassen? Entscheidend ist in der Komplexität, dass Analysen der Vergangenheit nicht zu sicheren Prognosen führen werden. Jede Entscheidung führt nur zu einer experimentellen Vorgehensweise, die genau beobachtet werden muss. Hier liegt ein weiterer Schwerpunkt der Komplexität: Die Auswirkungen von Entscheidungen sind immer weniger vorhersehbar. Es stehen sogar permanent weitere Entscheidungen an, ob ein Vorgehen weitergeführt, verändert oder beherzt abgebrochen werden muss.  Das heißt, in komplexen Situationen muss die Führungskraft die Bereitschaft der Mitarbeiter einfordern, sich einzubringen und Dinge auszuprobieren. Führungsinstrumente, die die Perfektion erhöhen, haben in komplizierten Rahmenbedingungen ihre Relevanz, in komplexen Zusammenhängen jedoch führen sie ins Chaos.

So werden neben einem neuen Verständnis von Führung auch neue Organisationsstrukturen nötig. Eindeutige Wenn-Dann-Regeln können einschränken, Initiativkraft und  Kreativität unterdrücken. Kann eine so strukturierte Organisation unter den heutigen sich schnell ändernden Marktbedingungen überleben?

Echte Komplexität ist meiner Meinung nach nicht reduzierbar, denn die Zusammenhänge verändern sich während man z.B. in ein Marktgeschehen eingreift. Überraschung und Unsicherheit bleiben ständige Begleiter. In dem Moment, wo sich eine Führungskraft nicht mehr auf den Versuch der Reduzierung von Komplexität konzentriert, sondern auf das konstruktive Einrichten in der Komplexität, werden viele Probleme besser lösbar, weil überhaupt erst geeignet besprechbar.

Es ist also  wichtig, komplizierte von komplexen Vorgängen deutlich zu unterscheiden. Im komplexen Bereich brauchen wir eine experimentelle und teilweise intuitive Vorgehensweise. Der Fokus richtet sich auf die Gegenwart und das aufmerksame Erkennen von Mustern. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen gut vernetzt und offen für Veränderungen sein. Offene Kommunikation ermöglicht das Zirkulieren guter Ideen. Was erfolgreich ist, wird weiterverfolgt. Vielleicht muss man im Team auch mal mehrere konkurrierende Ideen zulassen, um dann zu beobachten, wohin der Weg geht.

Chaos ist sicher der Nachbar von Komplexität. Im Chaos erscheinen die Ereignisse kausalfrei und zufällig. Dann müssen Führungskräfte beherzt handeln, auch ohne dass alle Informationen zur Verfügung stehen. Folgt das System und entstehen stimmige Ergebnisse, dann kommt man zurück in komplexes Fahrwasser. Chaos kann man nutzen, um schnelles Lernen und Change-Prozesse zu organisieren. So kann es auch als Führungskraft hilfreich sein, etwas Chaos zuzulassen, damit Änderungen vom Team gefordert werden. Sicher eine gewagte Aussage, doch die Grenze zwischen Komplexität und Chaos ist sehr durchlässig und durchaus gestaltbar. Wenn aber Verleugnung oder Ignoranz von Komplexität unvorbereitet ins Chaos führt, ist der Aufprall wesentlich härter.

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